Ogni volta che un’azienda decide di impiantare sistemi per l’aumento dell’efficienza e riduzione degli sprechi e comunque dei costi, il consulente o il manager chiamato a realizzarli è generalmente di fronte ad una situazione che può essere compresa nei seguenti scenari, quando non vi sia la coesistenza di entrambi:
a) situazione di difficoltà esistente o attesa;
b) passaggio generazionale.

E' evidente che soprattutto il secondo caso riguardi le PMI, dove la componente familiare nella titolarità dell’impresa è molto spiccata. L’approccio classico alla soluzione di questa esigenza da parte del supply chain manager prescinde dalle motivazioni che portano l’imprenditore ad aver richiesto il suo intervento. Egli fornirà la sua esperienza, la sua competenza e la sua abilità in ambito SC ai servizi dell’azienda, con una spinta tecnica molto forte e tanto più aggressiva quanto maggiore risulta essere il bisogno di riorganizzazione. Quello che spesso si trascura è l’aspetto psicologico dell’azienda come organismo vivente a se stante e poi dei suoi protagonisti. posso affermare senza tema di smentita, che questo aspetto può fare la differenza ai fini della riuscita di un progetto di innovazione e riorganizzazione, sebbene ben fatto. Un’azienda che stia attraversando il passaggio generazionale della titolarità ha in sé molte più lacune comunicative e disagi psicologici di quante possa averne in ambito organizzativo. Le attività propedeutiche all’insediamento di una logica SCM in un'azienda di questo tipo deve affiancare alle metodologie classiche e a quelle di più recente studio una forte componente comunicativa con lo scopo di azzerare le diffidenze ed i salti generazionali, annullando le prime e colmando i secondi attraverso un’attività che partendo dal coaching, arrivi alla consapevolezza della “squadra azienda” anche attraverso una insistente PNL con cui proporre le 5s piuttosto che la visione lean o una logica Kaizen.