Negli ultimi anni ho sentito diversi professionisti in Italia parlare di implementazioni S&OP. Poiché S&OP in Italia è poco implementato, quando sento un consulente o un dipendente parlare di implementazione S&OP, mi piace sempre porre molte domande su come, quando e dove è stato implementato. Effettivamente in alcuni casi ho riscontrato che si trattava di vere implementazioni S&OP in linea con le best practice S&OP. Tuttavia nella maggior parte dei casi, non si è trattato di vere implementazioni S&OP, per i motivi seguenti:
a. Mancava il committment del Top Management o di altri stakeholders
b. Il processo non era implementato in linea con le Best Practice
c. Non era un processo S&OP ma era confuso con altri (come l’MPS)
d. Si era attivato e popolato un modulo S&OP nel software aziendale, senza un processo strutturato: di fatto si ricadeva nei casi a e b.
Il processo S&OP è un processo nato decine di anni fa e ormai presente in varie letterature e Body of Knowledge. IBF, The Institute for Business Planning & Forecasting, lo tratta in maniera approfondita ed esaustiva nel proprio percorso di certificazione CPF, Certified Professional Forecaster. APICS lo tratta nel proprio percorso di certificazione CPIM e lo definisce nel proprio APICS dictionary:
“A process to develop tactical plans that provide management the ability to strategically direct its businesses to achieve competitive advantage on a continuous basis by integrating customerfocused marketing plans for new and existing products with the management of the supply chain. The process brings together all the plans for the business (sales, marketing, development, manufacturing, sourcing, and financial) into one integrated set of plans. It is performed at least once a month and is reviewed by management at an aggregate (product family) level….”